首都医科大学曾经是一所极其普通的地方高校，但是，最近几年这所地方医科大学因连获国家科技大奖而引起学界的普遍关注：
　　统计显示，从2005年到2009年底，首医大共获批市级以上科技项目1303项，总资助经费达7.4亿元。5年共获得市级以上成果奖75项,其中国家科技进步二等奖8项、王忠诚院士获2008年度国家最高科学技术奖。获得专利授权60项。学校的SCI医学论文收录数、MEDLINE论文收录数、国内论文数以及国内论文被引次数等排名连续进入全国高校20强，并呈逐年上升趋势。
　　这样的科研奇迹是如何创造的？首医大分管学科学术的副校长王晓民教授总结说：“这个成绩是学校近年来科学规划，更新观念，强化学科建设，加强人才引进，整合教学和临床资源，强化科研激励机制和管理水平，搭建平台力促科研成果转化的结果。”

启示之一：加强学科建设，为科研创新打好基础

　　在首医大近年来取得的科研成绩中，有一组数字特别亮眼：2003年，学校获批的国家自然科学基金资助项目只有13项，而到了2010年，这个数字增加到155项，7年增长了10倍多。提起这组数字，王晓民非常自豪。
　　2003年，从北京大学医学部调任到首医大工作的王晓民，清楚地记得刚来学校时的情景。作为分管科研的副校长，面对全校只有13项国家自然科学基金资助项目，王晓民摇头叹气：“校本部和十几所附属医院加在一起，只能拿到区区13个项目，实在是不应该啊！”
　　“当时学校的科研，处在较低的水平上。但是，刚刚经过调整的学校领导班子空前团结，大家决心迎难而上，推动学校快速发展。”王晓民说。
　　作为北京市属唯一的医科大学，首医大肩负着引领北京市医学科学创新、提升医学学科水平、促进医疗卫生事业发展的重任。但是，要实现这个目标却不太容易。
　　经过充分的调研后，学校领导班子形成共识：要实现教学科研的创新发展，最重要的基础在于，应当有一个高瞻远瞩、切实可行的建设规划，对创新能力提升进行系统设计和全面安排；要有一套与创新相匹配的观念体系，深入人心并指导人们的创新行动；还要有一批能站在前沿的厚实学科做基础，为创新提供肥厚土壤。
　　有了这样的共识后，学校开始行动了。从2002年到2004年，学校集全校领导、师生之智，研讨制定了《首都医科大学发展规划体系（2004—2020年）》，包括一个总体规划和学科、人才、教育、文化等七个分规划。首次确立了国内一流国际知名医科大学的建设总目标，明确了“两个阶段三步走”的发展战略，明确了学科建设、人才队伍建设、科学研究等各方面的建设思路、建设原则和建设任务。该规划经过教代会和党代会的讨论、批准，成为首医大今后发展建设的“法”和路线图。
　　王晓民说：“应当说，规划的制定为学校学科建设、科技创新指明了方向，作了系统设计。”各学院的学科规划也依此相继制定。学校同时建立了以年度计划分解长远规划，以年中检查落实年度计划、以任期目标责任制明确领导责任、以届中考察推进目标进度的综合推进制度，保证规划落实不打折扣。
　　观念更新是科技创新的前提。在学校规划体系中，鲜明倡导“三大理念”，即以人为本的理念、人才第一的理念、学生为中心的理念；“五种意识”，即忧患意识、机遇意识、创新等意识、效益意识、跨越意识等。
　　在制定规划的同时，学校清醒地认识到，学科是一所大学成功的基石，科研创新的基础是学科。“没有学科支撑，就不可能有科研的大发展。”在同记者交谈时，王晓民把学校的发展比作一棵大树，他说：“学科建设就像树干，科研和教学则是枝叶。树干不粗壮，如何能枝繁叶茂？”
　　因此，学校把学科建设作为重中之重。按照“一级学科建全，二级学科普遍提高，相关学科按需发展”、“加强基础，整合临床，提高学术”、“强化优势，加强重点，保持特色”等的规划要求，学校在医学学科上完善了生物医学、基础医学、临床医学、口腔医学、预防医学、康复医学、药学、中医学、中药学、护理学等学科的建设；在医学相关学科上完善了生物医学工程学、生物医学理学、医学人文学、卫生法学等的建设；新组建了化学生物学与药学院、护理学院、卫生管理与教育学院，形成了完善的学科布局。开展了大规模的学科分析与学科方向凝练工作，明确了学院、学系、教研室（研究室）、教师四个层次的学科建设重点及发展研究方向，形成了院院有规划，系系有目标，室室有重点，人人有方向的学科发展局面。
　　学校以分层建设为原则，强化资源保障，加大力度支持重点学科、优势学科、特色学科，扶持新兴学科、交叉学科、必需学科。依托重点学科、优势学科，加强学科科研基地的建设，积极申报、保证投入，在规划制定后，学校新获批1个“北京市脑重大疾病重点实验室—省部（科技部）共建国家重点实验室培育基地”、4个教育部重点实验室（含省部共建重点实验室）、2个北京市重点实验室、1个教育部工程研究中心和1个北京市工程研究中心；组建了医学实验与测试中心，把30万元以上的设备集中管理使用，服务全校包括临床。学校还建立了学科建设评估和分类定位的滚动竞争机制，激励创新水平不断提高。
　　最近5年，学校新增5个国家重点学科、2个国家重点培育学科、7个北京市重点学科、11个北京市重点建设学科、1个北京市学科群，新增博士学位授权学科点和一级学科硕士学位授权学科点共11个；新增3个博士后科研流动站。

启示之二：推进人才战略，积聚一批高端科研人才

　　科研创新，关键在人才。王晓民认为，能否积聚起一批高端优秀人才，能否让优秀人才的创造性迸发出来，是提升学校科研实力的决定因素。
　　几年来，首医大以建设国内一流、国际知名医科大学战略目标要求为标准，扎实推进人才强校战略，强化以学科为基础的人才引进与培养，教师队伍管理建设并重，稳步推进、不断深化人事制度改革，不断优化人才成长与发展的环境，在普遍提高和重点建设的原则基础上，利用学校各项资源，建立有效的人才培养和引进的机制，有计划地逐步推进人才队伍建设，取得了明显的成效。
　　人才引进与人才培养是教师队伍建设的两个重要环节，缺一不可。2004年以来，首医大不拘一格广泛开展“引智”工作，大规模引进优秀人才，强力推进人才强校战略，努力构建人才高地。学校成立了专门的人才引进工作领导小组，下设人才引进学术评议小组和人才引进人事工作小组，学术评议小组由相关领域专家组成，负责人才评价，把住“入口”；人事工作小组由相关职能部门组成，负责人才服务，保证“入住”，建立了人才评价、选择、服务、安置一体化的工作机制。学校还制定了人才引进工作办法，设立了人才引进专项经费，用于引进人才的安家和生活补贴。在资源异常紧张的情况下，学校还预留了人才用房，用于引进人才租住或购买，同时从科研启动基金、岗位优惠政策、工作条件创造、协助解决配偶子女问题等方面都予以了政策的支持和保护。
　　自2004年以来，学校先后引进学科、学术带头人及学术骨干42人，其中不乏“国家杰出青年”、国家重大项目或重点项目负责专家、海外著名学者等。
　　一个优秀人才的引进，能够带来意想不到的成果。2008年，首医大附属安贞医院心肺血管疾病研究所，从美国贝勒医学院引进了杜杰教授。此前，杜杰教授在美国从事心血管领域的高端基础研究，安贞医院为他创造了很好的工作环境和条件，专门给他组建了“心血管生物学研究室”。
　　杜杰来后不到半年，就显露出高端人才对研究所发展的带动作用。在他的带动下，研究所从国家申请到了多个重大重点科研课题，还从北京市卫生局申请到实验平台和400万的专项经费。更为关键的事，杜杰还带来了学术和工作的新风气，对营造研究所学术氛围发挥了很大作用。
　　像杜杰这样引进的领军人才，首医大还有很多，比如，曾为德国洪堡学者的彭师奇教授，2004年来到首医后帮助学校建立了北京市医药发展急需的国内一流的药学院，带领团队成员争取到北京市重点实验室称号、北京市科技成果奖、申报发明专利60多项、发表SCI论文50多篇等标志性成果。陈军教授引进后担任学校疼痛生物医学研究所所长，在国内首家建立疼痛生物医学学科和疼痛生物医药科技平台，为人才培养和研究疼痛发生的机理及治疗打下了良好基础。
　　面对当今日益频繁的人才流动形势，如何吸引并留住有用之才，已经成为学校在竞争中制胜的重要保证。为此，首医大制定了“以政策激励人、以事业吸引人、以环境稳定人、以培养促进人”的策略。
　　王晓民解释说，“以政策激励人”，就是要肯定高水平人才在学校价值创造中的主导作用，健全激励机制，给予优厚的待遇并委以重任，使一流人才的贡献得到承认。“以事业吸引人”，就是利用重大科研项目，发挥重点实验室和科研基地的作用，为优秀人才施展才华搭建“平台”，使真正优秀的人才脱颖而出。“以环境稳定人”，就是创造有利于高层次人才成长和凝聚的良好的工作环境、和谐的人际环境、开放的学术环境、体面的生活环境，使高层次人才有用武之地且无后顾之忧，有苦练“内功”的动力而无应付“内耗”的压力，有专心谋事的成就感而无分心谋人的疲惫感，最大限度地发挥个人潜能。“以培养促进人”，就是加强引进人才的培养，为他们提供培养学生、争取经费、外出学习、对外交流等等支持，不断提高发展能力。
　　在人才引进的同时，首医大始终重视全面加强教师队伍培养和建设，优化教师队伍结构，提高教师队伍整体素质。2004年学校成立继续教育处，继续加强教师培养工作。近四年来，学校共有15000余人次参加了各级各类培训，参加在职研究生课程进修班学习的100余人。18人到重点高校重点实验室做国内访问学者，参加国内外短期学术交流的教师不计其数。学校还积极依托北京市人才强教计划，加速人才培养。5年来，共计获得资助金额4755.8万元。学校先后与30多个国家和地区签订了友好交流合作协议，利用国际交流合作项目，近5年已派出87位中青年学者赴美、加、英等国学习。
　　截至目前，一个以在岗锻炼为基本形式、以各级各类培训项目为有效补充，有重点、分层次的教师培养培训工作体系已经建立。

启示之三：整合临床资源，打造一批“学院型医院”

　　首都医科大学目前有15所附属医院，囊括了80%以上北京市属三级甲等医院，特色鲜明、实力雄厚，在全国独树一帜。
　　但是，2003年以前，如此丰富的临床资源，不仅没有被充分利用，有时还出现附属医院间毫无意义的竞争。“附属医院只看病，几乎没有什么像样的科研，更谈不上创新发展。这样的局面不改变，岂不是一种极大的资源浪费。”王晓民说。
　　学校在制定发展规划的时候充分意识到，一旦把十几家附属医院的创新潜力激发出来，将极大地促进学科和科研发展。从那时开始，学校开始确立“大首医”的理念，着手整合临床资源。
　　王晓民说，从2003年开始，学校确立了“学院型医院”的建设理念，强调内涵发展，倡导学术研究，以学科支撑医疗服务，以创新促进医疗服务。“这一概念一经提出，即得到积极响应，医院办院理念迅速转变。”
　　学校的具体做法是：创新专科学院或学系的建设模式，深度整合附属医院的临床资源。学校依托国家生命科学与技术人才培养基地，横向联合，优势互补，跨越医院行政界限，把各个附属医院相同的学科结合起来，先后建立了神经外科学院、神经病学系、呼吸病学系等34个临床专科学院或学系，缔造了全国最大规模的临床学科发展平台。
　　“附属医院临床学科平台在发展的过程中，逐渐由虚变实。这些专科学院或学系目前大都具备研究生导师评选、教师职务晋升、研究生招生、复试、中期考核、毕业答辩等各项学术权力。”谈起临床学科发展平台的建立，王晓民非常自豪，“各学院或学系以重大疾病研究为纽带，组成科技创新团队，形成合力，冲击国家重大科技项目，开展学术交流、科研协作等，显示了广阔的发展前景。”
　　 首医大深度整合临床资源，建设“学院型医院”的努力，渐渐显示出强大的生命力。这些由附属医院深度整合而成的学院或学系，开始越来越多地承担国家和北京市的重点科研项目，并借此推动医疗水平的发展。比如，由首医大宣武医院为主成立的神经病学系，经过几年的发展，对目前我国神经科学的贡献十分突出，已经成为学校和北京市的亮点和特色， 获批了“教育部神经变性病重点实验室”。在众多神经科学领域的国家级重点学科中，首都医科大学神经病学系的进步对学校神经科学发展的推动作用功不可灭。
　　再比如，几年前，首医大以附属北京儿童医院为主，整合其他13所附属三甲医院的儿科成立了首医大儿科学系，这是集临床、教学和科研为一体的综合性儿科学基地，目前已成为国家儿科重点学科。近年来，儿童医院在建设“学院型医院”过程中，加大了对重点学科和重点实验室的投入，取得了初步成效。
　　随着经济的发展，儿童疾病谱发生了很大的改变，白血病及先天畸形患儿逐年增加，儿童呼吸系统、神经系统疾病、感染疾病中的抗生素耐药等逐渐成为了当前儿科界急需解决和提高的领域，已成为影响我国人口素质、制约社会发展、影响社会和谐的重要社会问题。儿科学系在实践中逐渐凝练出儿童白血病、先天畸形外科治疗、呼吸系统疾病及睡眠障碍、感染性疾病、神经系统疾病及肾脏、免疫、内分泌疾病的发病机制和诊治等6个重点学科方向。
　　2007年，首医大儿科学系以这6个重点学科方向为主成功申报了教育部儿科学国家重点学科。在此基础上，又凝练出儿童白血病发病机制及个性化诊治的基础与临床研究、儿童感染性疾病的病因学及诊治的基础与临床研究、儿童常见出生缺陷病因发病机制及外科规范化诊疗的研究等3个儿科重大疾病基础与临床研究重点方向，并于2008年成功申报并获批了“省部共建教育部儿科重大疾病研究重点实验室”。
　　如今，首医大将“学院型医院”建设范围进一步扩大至北京市卫生系统，以更宽广的胸怀整合学科资源。比如，2006年，学校成立首医大精神病学系时，就整合了在京从事精神病研究和医疗服务的卫生系统、高校系统和科研院所，共计有14家独立法人单位参加，共同推进北京乃至全国精神病学科的发展。

启示之四：强化科研管理，激发教师科研积极性

　　如今，在首医大，每年有两个跟科研有关的排名，牵动着包括基础学院和十几所附属医院在内的所有教学和科研人员的心。这两个排名，一个是“校本部各学院当年科研综合排名”，另一个是“各附属医院当年科研综合排名”。
　　“别小看这两个排名，它对学校的科研起到了十分重要的推动作用，激发了广大教师主动从事科研的积极性。”王晓民说。记者从学校提供的相关材料中看到，近几年，这两个排名表每年都有变化，特别是排名靠前的学院，相互之间的分数咬得很紧。“稍稍松懈一下，第二年的排名就可能大踏步后退。这就逼着各学院主动加强科研工作。”
　　学校建立了科研奖励基金及重奖制度，每年对做出重要贡献、取得重要成果的教师进行公开奖励。建立了人才和人力资源滚动管理制度，在稳定和竞争中体现人力资源管理的活力，从而极大激发了教师教书育人、研究创新的能动性。
　　提升科研水平，主体是教授，而要充分激发教授的科研积极性和创造性，除宏观管理政策外，加强科研管理也是重要一环。为此，首医大建立了全程管理、细节服务的管理模式，为科研保驾护航。
　　全程管理，即前期管理、中期管理和后期管理的统一。在前期，对于有固定申报周期的项目，定期举办辅导讲座，在申报截止前一两个月，进行两轮以上的预答辩、专家预评和修改辅导。预答辩邀请经验丰富的专家作评委，就每一个申报课题提出“挑剔性”建议，帮助优化项目申请内容、思路及形式，使标书质量大大提升。
　　王晓民说“这种形式，我们已经坚持了多年，教授们表示，作用很大，效果很好。”
　　针对项目申请，学校还建立了三级审查制度，即课题组、学院或附属医院科研办、学校科技处三级把关，力争将申请书中各类形式错误降到最低。
　　在中期，实施中期检查制度，依据不同课题，对项目进展情况、成果发表情况、课题档案情况以及课题经费使用情况等进行自查和抽查，扭转重申报轻执行的“常见病”。
　　在后期，认真做好鉴定、成果申报、总结表彰、推荐转化等工作，帮助课题及成果“再上一层楼”。在管理过程中，首医大特别强调学术道德与学术诚信问题，颁布并执行了《首都医科大学科学研究学术与程序规范（试行）》、《首都医科大学关于违反学术规范行为的处理办法》，实行了“师德一票否决制”，确保科技创新风清气正。
　　附属医院建设“学院型医院”后，带来的一个问题：在附属医院从事医学科研工作的人员大多同时肩负着繁重的临床医疗和临床教学的任务。由于医务人员临床工作任务重，而科研产生经济效益又慢，大部分从事科研的医务人员凭借的只是对科学研究的兴趣，普遍存在着“重临床、轻科研”的现象。这一点，这在儿童专科医院显得更为突出。比如，北京儿童医院的临床工作非常繁忙，日门诊量最大时可达8000多人次。在繁重的临床工作下，临床科研人员的科研时间投入和科研意识都相对较弱。
　　针对这种情形，首医大通过不断完善科研管理制度和激励机制，有效激发科研人员的积极性。为了营造科学研究的氛围，激励科研人员的热情，学校拟定了一系列科研奖励政策，对立项课题项目、发表医学专著与科技论文、科技成果及专利等都设定了相应级别的奖金奖励，并建设了科研启动经费和配套经费制度。
　　一系列激励政策的落实，极大地调动了医院科研人员的积极性和创造性，激发了他们投身科研的热情，推动了医院科研工作的发展。近年来，各附属医院在课题立项、科研经费争取、论文发表、专著出版等方面都有了大幅度的增长。还是以儿童医院的儿科学系为例，2007年，儿童医院工作人员在国内核心学术期刊上公开发表学术论文254篇，SCI收录15篇。2009年，在国内核心学术期刊上公开发表的学术论文增至311篇，SCI收录增至38篇。

启示之五：推动成果转化，办人民满意医学教育

　　科研的目的是转化和服务。能否把科研与国家需求、群众需求结合起来，解决大病、重病，保障生命与健康，是科研是否成功的检验标准，也是一所医科大学办人民满意医学教育的崇高追求。
　　王晓民介绍说，为了推进研究方向一开始就面向应用，学校一方面强调“转化医学”新理念，强调从疾病和临床出发开展研究再回到临床服务病人；另一方面又鼓励以国家课题指南和规划为依据开展研究，对获得国家重要奖励的成果给予匹配奖励。
　　为了推进科技成果的转化与产业化，学校积极搭建4个科研成果转化平台：一是建设新医药北京市技术转移中心。从2005年11月开始，由学校牵头，携手协和医科大药物研究所、北京中医药大学、北京医药集团等共同建设新医药北京技术转移中心。3年来，完成了新医药北京市技术转移网站、项目成果库、需求库、专家库、中介渠道库等“一站四库”和信息提供、项目评估、创新服务、资金支持、知识产权保护等五大“服务体系”的建设，对在京生物医药技术人员2000余人进行了创新药物研究和相关专利保护等培训，召开多次项目推介洽谈活动，促成转化项目10项，实现技术交易额4000余万元，重点培育6项具有自主知识产权的项目。2008年12月，中心通过北京市专家组的验收，并获得好评。
　　二是建立首医大食品药品安全评价中心。其前身是学校的卫生毒理学教研室，从 1988年开始保健食品的安全评价，是卫生部进行保健食品安全评价的资质单位， 2005年通过国家级计量认证。从2006年开始，中心的检测项目从以前的保健品为主，扩大到保健食品、药品、医疗器械等三大类45项试验，可以更好地为学校和社会生物医药科技成果转化提供规范化服务，而且经过国家级检查验收，2008年检测项目取得了国家认可委员会实验室资质认证，使首医大成为全国拥有此项资质的6所医学院校之一。
　　三是建立药物筛选与评价平台。新医药北京市技术转移中心自2005年底授牌以来，经过运行汇集了准备转移的技术成果若干项，为了顺利实现技术成果的转移和转化，对现有技术成果进行初步的筛选和评价是必须的，同时也是对技术提供方和技术接受方负责，以免造成不必要的浪费。因此，从2007年起，学校逐步建立药物筛选与评价平台，到目前为止已经建立起前列腺增生、抑郁、心率失常等疾病动物的动物模型，在此平台上已经完成了2个药物的药效评价，并已上报SFDA。正在进行有药效评价4个新药。
　　四是建设北京地区医疗机构制剂转化平台。在2005年对北京市现有的医疗机构制剂资源进行调研分析的基础上，为促进北京地区医院院内制剂的发展，特别是能结合北京的政府和产业资源优势，并使其能与北京医药企业有效结合，更好地实现本地转化，首医大建立了北京地区医院院内制剂转化平台，编制北京地区医疗机构制剂转化实施方案；组织专家论证及项目筛选认证；组织了此项目对接会；协调产业主管部门：药监局、卫生局、中医药管理局等部门探索医院制剂转化的绿色通道，搭建医院制剂转化平台；试点2个项目：儿童医院的运脾止泻颗粒剂、北京妇产医院复方白斑膏进入转化平台工作流程。目前已经完成了前期研究，准备中式放大。
　　在转化平台建设的同时，学校以企业为主体，市场为导向，积极开展对重大科研成果和具有自主产权的项目的成果转化。目前，共有10项科技成果正在转化过程中。具有专利权的抗老年痴呆的中药项目——“泰思胶囊”最终落户北京双鹭制药有限责任公司，预计2至3年后将完成产业化并上市，为广大患者服务。2009年，学校3项成果获国家科技进步二等奖，已及时应用至临床，取得良好社会效益。

(来源：《中国教育报》2010年10月16日星期六 第3版）