对生命之爱是人的大爱，奉献这种爱，需要勇气和力量。韩德民常说：医生的天职是为患者服务，患者的需要就是我们的责任，为解除死亡对患者的威胁，有责任感的医生应有勇气承担一切风险。

    2006年2月6日，包括京津在内的华北地区普降中到大雪，京津塘高速公路关闭。有一位职员执行公务急于回北京，开车从辅路返回时发生车祸，前挡风玻璃撞碎，致右侧面部外伤，短暂昏迷清醒后，右眼失明，被诊断为右视神经管顶壁及蝶骨骨折、颅底多发骨折和颅内积气。这是一例典型的颅面复合伤患者，患者随时都有生命危险，需要多科联合救治！

    韩德民闻讯后亲自挂帅，迅速调集眼科、耳鼻咽喉头颈外科、神经外科的多位专家组成救治团队。时间就是生命，时间就是光明！如不及时手术，伤者视神经被长期压迫，有可能引发交感性眼炎导致双眼失明！颅底大的血管也有随时破裂大出血的可能，以及继发严重颅内感染！伤者伤情太重，手术的难度和风险可想而知，如果不成功……眼科、神经外科专家一致认为应该保守治疗。韩德民思忖再三，经过认真分析，决定亲自为伤者实施手术。剥离、切除、清理……视野在鼻内镜导视下渐渐地向颅底方向推进，终于，患者的前颅底显露出来，进中颅凹颅底本身这个区域的解剖结构就非常复杂，毗邻颈内动脉、基底动脉、海绵窦和视交叉等重要结构，再加上患者颅底骨折为多发性，使得局部结构更加复杂，毗邻关系非常难以判断。这时，一个既有骨折又有明显波动的有如囊性的区域展现在大家眼前，“这是什么？”专家们开始质疑。“是筛房吗，怎么会有波动？”“是脑脊液吧，这个地方可千万别动！”“怎么办？”“是动还是不动？”手术室里静极了，似乎能听到每个人的心跳声。只见韩德民冷静地观察比较着，并轻轻地将其打开，一汪黑红色陈旧性积血缓缓地流出，原来,是骨折中过度气化的蝶上筛房！波动是由颅底骨折颅内血管搏动传导所致！大家终于舒了一口气！眼科宋维贤教授不由自主地感叹：“真是艺高人胆大啊！”随后，韩德民又向前开放前后筛房使减压更加充分。最后，剖析了右侧视神经管，接触了骨折压迫。用患者自身中鼻甲粘膜精心地修复了颅底骨折缺损处并对颅底多发骨折及眶纸板进行填压复位。一台充满惊险、尽显完美的手术宣告成功！一个月后，患者右眼视力完全恢复正常，面部整形成功。几乎看不出来严重颅面复合伤痕迹。

    韩德民说：“类似这种事，做医生的都会遇见，要是你总在想，呵，这个不成，太危险，成功概率不大，一朝失误，我的一世英名就完了！那你就永远都不要做了。”

    在韩德民看来，一个好医生只有永远把病人利益放在第一位，才能在有效的时间里实施最有效的措施。而对于生命的敬重，是医学大家所必须具备的风范，生命的价值高于一切，当医生就是要用最大的能力来体现病人生命的价值。

 

技术创新   站在人文关爱的高峰

 

    有人说，医学是肉体，哲学是思想。有先进的哲学思想，才有先进的医学。同时具有医学与医学哲学教育背景的韩德民已经把对病人的关爱融入到不断创新的学术理念和医疗技术的创新中。

    作为我国鼻内镜外科的主要开拓者，韩德民在国内率先提出“结构—功能—症状”的理念，主张在有效去除病变的同时，尽可能保留正常组织结构并维系其功能，大大提高了患者的生存质量。自1991年起完成鼻内镜手术5000余例，治愈率达90％以上。利用影像手术导航系统，将微创外科技术应用于前、侧颅底手术，完成鼻内镜下前颅底良性肿瘤切除术、垂体腺瘤切除术和脑脊液鼻漏修补术等颅底外科手术300余例，合理拓展了鼻内镜外科技术的应用领域。创新性提出腭帆间隙的解剖概念，强调了软腭肌肉和悬雍垂的生理功能，并在此基础上形成了新的韩式悬雍垂腭咽成形术术式，完成此术式手术2316例，无1例发生窒息和腭咽关闭不全等并发症，解决了传统术式并发症较多的难题。在国内将C02激光技术最早用于喉显微外科治疗早期声门癌；创建国内第一所临床听力学校和本科听力学专业；成功开展首例儿童22导人工耳蜗植入术。带领团队为患者手术逾万例，病种范围、难度与技巧代表了本学科前沿水准。

    作为中华医学会耳鼻咽喉头颈外科学分会主任委员、世界华人耳鼻咽喉头颈外科协会理事会会长、中国医师协会耳鼻咽喉头颈外科分会会长，韩德民先后承担国家及省部级基金项目28项，发表学术论文200余篇，主编专著20部，获国家科学技术进步二等奖2项，省部级科技成果15项和发明专利3项。已培养博士后11名，博士研究生28名，硕士研究生33名。

 

 

    责任、信念、基石，为了承担推动社会进步的责任，韩德民的自我定位是：一块磨光了的铺路石。

    2003年，与同仁医院仅隔一条马路的北京亚视金朗大酒店因欠债被迫关门并交由法院处理。韩德民在第一时间知道这个消息后，立即组织召开医院班子会，决定抓住这一天赐良机，收购金朗酒店。经过多方面沟通、磋商，金朗酒店最终以2.8亿元产权过户。

    将同仁金色品牌向北京市经济技术开发区拓展，是北京同仁医院几任领导者多年来一直在谋划的一个举措，与开发区有关负责人沟通与协商的脚步也一直没有停顿。但是，由于受到建设资金的困扰，院区建设一度陷入僵局，迟迟未能打破。2001年，走马上任不久的韩德民院长提出贷款建设；2001年9月24日，同仁医院与开发区管委会正式签署了合作建设北京同仁医院经济技术开发区院区协议。

    依托东区、南区的相继启用，医院对因超负荷运转而早已破旧不堪的西区进行了全面改造，并根据“三区”地理位置不同，硬件条件各异，客户需求差异显著的特点，对“三区”的功能定位进行了整体规划。2006年10月8日，随着54外科楼改造后的正式启用，百年同仁有史以来最大规模的结构调整宣告结束，调整后的同仁医院真正实现了内、外科、综合学科布局合理，重点学科特色突出，既有效缓解了诊疗空间狭小、病人看病难、住院难的突出问题，又为新世纪新同仁的腾飞留有足够的空间以进一步整合资源，促进可持续发展。

    从担任同仁医院院长起，韩德民就给同仁医院的管理带来了一股清新之风，也给中国整个医疗卫生体制改革带来了不同声音，使得这家百年老医院有了不少时尚的亮点。

    近年来，同仁医院所进行的一系列“大刀阔斧”的创新改革，吸引了方方面面的“眼球”。

    引进MBA管理。在知识经济时代，市场竞争归根结底是人才的竞争，人才对医院的发展至关重要。同仁医院尽管名气大，技术好，但如果停滞不前，同样会落后于同行。

    2001年，同仁医院通过公开招聘，从30余名清华、北大等高校毕业的MBA中录用了两名。这标志着医院管理从经验型向科学型转变迈出了实质性的一步，医院管理者开始向职业化迈进。

    “让管理者和被管理者有同一的价值观”，“学会现代资本运作”，对中国和国外医院管理的研究，被韩德民活生生地用在了同仁医院的改革中。

    截至目前，北京同仁医院已经陆续引进来自清华、北大、人大MBA26人，经过5年的锻造，逐步融入医院管理，已经有19人走上了中层管理干部岗位，在各自的管理岗位上发挥作用。

    韩德民表示：引用MBA对同仁医院的干部机制和用人体制是一个很大的挑战，这种改革在内部也会有矛盾，但我们期待结果是医院和社会都在进步。

    此外，为适应医学科学发展和医疗市场竞争，同仁医院采取一项人才管理改革政策，实施“首席专家制”和“临床技术骨干制”。此举有助于在大型医疗机构内部建立一种新型的人才管理机制，对同仁医院留住人才、激励人才具有积极意义。

    尽管同仁还在探索，但不可否认的是，同仁向国际看齐，创新民族品牌，为中国的医疗卫生体制改革提供了借鉴。

 

 

    与韩德民交谈，他谈得最多的是责任。对学科进步的责任、对发展医院的责任、对社会的责任、对振兴祖国医学事业的责任、对广大患者的责任……的确，追寻韩德民归国16年来的奋斗足迹，他始终都在为了最终的目标奉献自己。

    90年代初期，当同仁医院耳鼻咽喉头颈外科处于低谷之时，他承担起发展学科的重任。为了实现“三年打基础、三年图发展、三年上水平”的耳鼻咽喉头颈外科十年发展规划，他提倡大学科观念，倡导临床与基础的紧密结合，“跑马圈地”拓宽学科领域的思想应运而生。在国内率先创建耳神经外科、耳显微外科、鼻科、喉科和头颈外科五个耳鼻咽喉科分属的三级学科，建立了临床听力学、鼻内镜诊疗、头颈肿瘤综合治疗、呼吸睡眠监测、嗓音检测、人工电子耳蜗、中加言语病理培训及北京市专业会诊等多个临床研究中心，并组建了北京市眼耳鼻咽喉科疾病高技术实验室。在他的倡导和推动下，1996年北京市耳鼻咽喉科研究所与澳大利亚联合创建了全国第一所“临床听力学校”，2000年创办了首都医科大学国内首家听力学本科教育。2002年开设了首都医科大学七年制“临床医学专业（听力学专业）”。2004年建立首都医科大学国家科学与技术人才培养基地——首都医科大学北京眼科学院和耳鼻咽喉科学院，这是全国唯一设在医学院校的临床生命科学基地。

    经过10余年的精心打造与磨砺，如今耳鼻咽喉头颈外科是国家教育部重点学科，位列全国之首；是国家高级生命科学技术人才培养基地；耳鼻咽喉头颈科学实验室获批2007年度立项建设的省部共建教育部重点实验室。

    2003年，在北京市非典疫情肆意蔓延，患病人数居高不下的关键时刻，韩德民临危受命，担任北京市卫生局常务副局长，北京市SARS医疗救治指挥中心总指挥。带领首都医疗卫生系统的管理、技术专家认真分析疫情，冷静应对局势，适时提出多项战略调整建议，受到市委、市政府的高度重视和采纳，与此同时，他还承担了国家SARS临床科技攻关重大项目“SARS临床诊断与转归研究”，为北京取得抗击非典的决定性胜利做出了积极贡献。随后，在北京防治非典联合工作小组、市政府、市卫生局的领导下，他率先在全国着手组织力量制定了《北京防治传染性非典型肺炎应急预案》及相关配套文件，并亲自组织了多次大规模的督察工作及综合模拟演练，为切实把北京非典防治工作纳入依法、科学、规范、有序的轨道做出了贡献。

    尽管，岁月的风雨会洗去人们的很多记忆；时光的流逝会冲淡人们的很多往事，但是，历史终将铭记：作为“前敌总指挥”的韩德民带领北京市SARS医疗救治指挥中心，为危机时刻的首都奏响了希望的乐章，留下了浓墨重彩的一笔。

    他不言爱，却佐证了上善若水的境界,挥洒着大爱无彊!

    2002年8月卫生部改组全国防盲指导组，聘请韩德民担任组长。他亲自策划并领导了“光明行动”，整合全国防盲资源，集流行病学调查、专业培训、医疗和健康教育为一体，实践着“把最先进的医疗技术和最优质的服务送到最需要的地方和人群”的行动宗旨。

    短短的五年过去了，医疗队员的足迹遍布青海、西藏、四川、新疆、内蒙等少数民族聚居的偏远地区，赠送医疗物资与药品；培训医护人员；实施复明手术……一次次善举传递着各族同胞血浓于水的真情，一份份爱心点燃起痛失光明的患者们守望美好家园的希望。

    韩德民动情地说：“当我看到人们为健康相互祈祷时，那样一种虔诚与庄重，心里特别地感动，我觉得深怀那种对于生命的爱，正是我们这些从医者需要具备的仁心、仁术”。